Artikelen
Strategische samenwerkingsverbanden in organisatienetwerken

ARTIKEL

Het opbouwen van partnerrelaties die gebaseerd zijn op vertrouwen Een mooi idee! En hoe nu verder?

Na gesprekken met uw belangrijkste leveranciers was het enthousiasme niet te stuiten. Logisch, want iedereen zal van uw gouden idee profiteren: innovatie door uitbesteding. De technologie die buiten uw kerncompetenties valt, besteedt u uit aan uw belangrijkste leveranciers. Vervolgens investeren zij samen met u in innovatie. Elk bedrijf verbetert zich in zijn eigen specialisatie en gezamenlijk zult u met innovatieve producten de concurrentie verslaan. De uitvoering valt echter tegen: investeringen zijn te laat, contracten komen moeizaam tot stand, er wordt informatie achter gehouden, problemen worden rondgespeeld in plaats van opgelost … De intenties zijn goed, maar wantrouwen overheerst.

Hoe ontwikkelen organisaties partnerrelaties die gebaseerd zijn op vertrouwen? Dit artikel presenteert een antwoord op deze vraag. Centraal staat een praktijkvoorbeeld: het toeleveringsnetwerk van ASML, een toonaangevende Nederlandse onderneming die wereldwijd geavanceerde microlithografische systemen levert aan fabrikanten van halfgeleiders. Gebaseerd op mijn bevindingen uit een verkennend onderzoek in dit netwerk, laat dit artikel stap voor stap zien hoe de partnerrelaties in het netwerk van ASML zijn opgebouwd. Een zestal boxen helpt u de brug te slaan van ASML naar uw eigen organisatie.

Een netwerk van strategische partnerrelaties

ASML is een groot aantal strategische samenwerkingsverbanden aangegaan, waardoor een netwerk met partners is ontstaan (zie figuur). Deze partners produceren modules of onderdelen voor ASML en participeren in de ontwikkeling van nieuwe producten. ASML heeft om twee strategische redenen besloten dit netwerk te vormen. De investeringen en risico’s zijn groot en kunnen alleen door spreiding over meerdere bedrijven gedragen worden. Daarnaast vraagt het gezamenlijke eindproduct om veel specialistische competenties. Alleen door samen te werken met bedrijven die voortdurend innoveren in hun specifieke competenties, is het mogelijk om technologisch voorop te lopen.

Box 1. Het netwerk van uw eigen organisatie

Brengt u eens de partners in het netwerk van uw organisatie in kaart:

  • Wie zijn uw belangrijkste klanten en leveranciers?
  • Met welke klanten en leveranciers heeft uw organisatie strategische samenwerkingsverbanden?
  • Met welke organisaties zou u een partnerrelatie willen opbouwen?

 

Vertrouwen als motor van de relatie

Organisaties die elkaar vertrouwen, hebben positieve verwachtingen over elkaars competentie, betrouwbaarheid, openheid en behulpzaamheid. Hierdoor zijn zij bereid om zich kwetsbaar ten opzichte van elkaar op te stellen. Het vertrouwen tussen de bedrijven in het netwerk van ASML bepaalt in hoge mate de kwaliteit van de onderlinge relaties en het succes van het netwerk als geheel. Dit blijkt uit drie elementen in het gedrag van deze organisaties: open communicatie, risico nemen en strategische flexibiliteit.

Tussen de organisaties in het netwerk van ASML die elkaar vertrouwen, vindt veel open communicatie plaats. De mensen informeren elkaar voortdurend en zijn bereid gevoelige informatie met elkaar te delen. Tevens nemen zij risico’s ten opzichte van elkaar. Een mondelinge toezegging van de ander kan bijvoorbeeld al voldoende zijn om te investeren. Tenslotte zijn de organisaties bereid tot strategische  flexibiliteit, het aanpassen van de onderlinge relatie. Zij voeren verbeteringen door in hun relatie en ontwikkelen nieuwe vormen van samenwerking, die zelfs kunnen leiden tot een verschuiving van rollen binnen het netwerk. Dit gedrag leidt ertoe dat de organisaties in staat zijn om snel op marktontwikkelingen te reageren en vernieuwingen te initiëren.

Organisaties in het netwerk van ASML die weinig vertrouwen in elkaar hebben, zijn hiertoe nauwelijks in staat. Men is bang dat de ander misbruik maakt van informatie, neemt pas actie na een schriftelijke bevestiging en is weinig bereid tot aanpassingen of verbeteringen in de relatie.

Box 2. Vertrouwen in de partners van uw eigen organisatie

Wat vindt u van de partners van uw organisatie?

  • Hebben zij voldoende expertise in huis?
  • Komen zij de afspraken met u na?
  • Bieden zij hulp zonder direct eigen belang?
  • Zijn de mensen uit deze organisaties open?

Bent u bereid zich kwetsbaar ten opzichte van deze partners op te stellen?

  • Durft u gevoelige informatie met hen te delen?
  • Durft u af te gaan op mondelinge afspraken zonder schriftelijke bevestiging?
  • Bent u bereid om gezamenlijke verbeteringen door te voeren?

 

De partnerrelaties in het netwerk van ASML hebben zich in een meerjarige periode ontwikkeld. Drie factoren hebben in deze periode geleid tot de groei van het onderlinge vertrouwen tussen de bedrijven: wederzijdse afhankelijkheid en verbondenheid, voortdurende uitwisseling van vertrouwen en het gedrag van sleutelpersonen.

Wederzijdse afhankelijkheid en verbondenheid

In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is vertrouwen geen vervanging van andere manieren om de relatie te besturen, zoals een contract of joint venture. In een effectieve relatie tussen twee organisaties gaan wederzijds vertrouwen en het arsenaal aan middelen om elkaar te beïnvloeden hand in hand.

In het netwerk van ASML beschikken de partijen over vele middelen om invloed op elkaar uit te oefenen. Deze middelen zijn gebaseerd op afhankelijkheid en verbondenheid. De bedrijven zijn van elkaar afhankelijk doordat zij behoefte hebben aan competenties waarover de ander beschikt. Deze afhankelijkheden kunnen wederzijds zijn, waardoor een soort ruilrelatie ontstaat: het ene bedrijf biedt het vermogen om hoogwaardige onderdelen te ontwikkelen en te produceren, het andere bedrijf biedt een lucratief afzetkanaal naar een markt die voortdurend om vernieuwing vraagt.

De bedrijven zijn met elkaar verbonden , omdat zij kosten moeten maken indien zij de relatie zouden willen verbreken. Deze kosten volgen uit relatiegebonden investeringen die de bedrijven hebben gedaan, bijvoorbeeld in productiecapaciteit die niet voor andere klanten bruikbaar is of in het ontwerp van een product dat is afgestemd op de halfproducten van een specifieke leverancier. Daarnaast hebben de bedrijven een efficiënte samenwerking opgebouwd. Veel mensen van verschillende afdelingen kennen elkaar en weten elkaar te vinden. Bovendien zijn er tal van werkafspraken gemaakt en zijn processen en systemen op elkaar afgestemd.

In de loop der tijd zijn de bedrijven in het netwerk van ASML meer en meer afhankelijk van elkaar geworden en zijn zij steeds sterker met elkaar verbonden. Deze trend hangt samen met de voortgaande technologische innovatie. Door ontwikkeling van specialistische competenties vergroot een bedrijf zijn waarde voor het netwerk en draagt het bij aan de innovatie van het eindproduct, maar verkleint het de potentiële klantenkring. Zo zijn er bedrijven die van lokale generalisten uitgegroeid zijn tot nichespelers waarvan er wereldwijd slechts enkelen bestaan. Aangezien deze ontwikkeling voor elke partner anders verloopt, kent elke partnerrelatie uit het netwerk van ASML zijn eigen dynamiek.

Er zijn relaties waarin beide partijen zo sterk van elkaar afhankelijk zijn geworden, dat een “bilateraal monopolie” is ontstaan. Beide bedrijven kunnen nauwelijks meer zonder elkaar en hebben dus baat bij het continueren van hun relatie. Dit bilaterale monopolie wordt versterkt door de turbulentie van de markt waarin ASML zich bevindt: de partners moeten snel op marktontwikkelingen reageren en kunnen eenvoudigweg de tijd niet nemen om bestaande relaties te verbreken en nieuwe op te bouwen.

In andere relaties heeft het bilaterale monopolie zich minder ontwikkeld. Zo zijn er relaties waarin de ene partij sterk afhankelijk is van de andere partij, maar andersom niet. In deze relaties komt het vertrouwen nauwelijks van de grond en heeft men veel negatieve percepties over elkaar: “zij haken af”, “zij luisteren niet naar ons”. Het bilaterale monopolie blijkt in het netwerk van ASML een basisvoorwaarde voor vertrouwen te zijn. Alleen als beide bedrijven over middelen beschikken om de ander te beïnvloeden, kan wederzijds vertrouwen zich ontwikkelen.

Box 3. Het bilaterale monopolie in het netwerk van uw eigen organisatie

Hoe afhankelijk zijn uw organisatie en zijn partners van elkaar?

  • Welke competenties van uw organisatie zijn interessant voor de partners?
  • Aan welke competenties van de partners heeft uw organisatie behoefte?
  • Is sprake van een evenwichtige “ruil” van competenties? Ziet u mogelijkheden om in onevenwichtige relaties de afhankelijkheid te veranderen?

Hoe verbonden zijn uw organisatie en zijn partners met elkaar?

  • Welke relatiespecifieke investeringen hebben uw organisatie en de partners gedaan? Is er een evenwicht in relatiespecifieke investeringen? Ziet u mogelijkheden om investeringen minder relatiespecifiek te maken?
  • In welke mate is de samenwerking met de partners efficiënter geworden?
  • Welke regelingen zijn getroffen die het minder interessant maken de relatie te verbreken? Denk aan: contracten, joint ventures, gezamenlijke faciliteiten, gezamenlijke patenten, etc.

Voortdurende uitwisseling van vertrouwen

Het ontwikkelen van vertrouwen is een interactieproces, waarin beide partijen elkaar uitproberen. Vereiste hiervoor is dat partijen in hun gedrag laten zien de ander te vertrouwen en dat zij open staan voor bewijzen van de goede bedoelingen van de ander. Wantrouwen heeft immers de neiging een “self-fulfilling prophecy” te zijn: als de één de ander wantrouwt, zal deze voornamelijk de slechte eigenschappen van de ander zien en wordt het wantrouwen bevestigd. Een “lik op stuk”-beleid, zowel in positieve als negatieve zin, is bijzonder effectief voor de ontwikkeling van vertrouwen. Indien partijen erin slagen tot een keten van positieve ervaringen met elkaar te komen, groeit het vertrouwen met grote sprongen.

In het netwerk van ASML komt dit duidelijk naar voren. Met name als de bedrijven elkaar op belangrijke momenten bijstaan, ontwikkelt het vertrouwen zich sterk. Een keten van deze positieve ervaringen ziet er bijvoorbeeld als volgt uit: de leverancier participeert zonder vergoeding in de ontwikkeling van een product, ASML staat de leverancier financieel bij tijdens een recessie, de leverancier investeert vlot op basis van mondelinge toezeggingen zodat het netwerk van de marktgroei kan profiteren en ASML geeft de leverancier een belangrijke rol bij de ontwikkeling van het nieuwste product.

Box 4. Hoe uw eigen organisatie en zijn partners vertrouwen uitwisselen

Kijkt u eens terug naar de relatie met de partners:

  • Wat waren momenten waarop een partner zich kwetsbaar naar uw organisatie heeft opgesteld? Hoe heeft u deze momenten ervaren? Welke invloed heeft dit gehad op uw perceptie over deze partner? Heeft uw organisatie dit vertrouwen van de partner beloond?
  • Wat waren momenten waarop uw organisatie zich kwetsbaar naar een partner heeft opgesteld? Hoe heeft deze partner hierop gereageerd? Is het vertrouwen van uw organisatie beloond? Hoe heeft u de reactie van de partner ervaren?
  • Hebben uw organisatie of die van de partner wel eens het vertrouwen van elkaar geschonden? Welke invloed hebben deze gebeurtenissen gehad op de relatie? Zou u de volgende keer een andere aanpak kiezen?

De rol van sleutelpersonen

Als twee organisaties elkaar vertrouwen, zullen de meeste mensen uit deze organisaties geneigd zijn elkaar te vertrouwen. Aan dit collectieve vertrouwen blijkt het vertrouwen tussen enkele individuele personen ten grondslag te liggen. Elke partnerrelatie in het netwerk van ASML kent zijn eigen sleutelpersonen waarvan het gedrag bepalend is voor het vertrouwen tussen de bedrijven: een directeur, een accountmanager, een inkoopmanager, etc. Deze sleutelpersonen kennen elkaar doorgaans al een lange tijd. De persoonlijke relatie tussen deze mensen is een niet te onderschatten factor, maar nog belangrijker is het feit dat zij twee cruciale rollen vervullen: de informant en de cultuurdrager.

De rol van informant houdt in dat de sleutelpersoon de belangrijkste informatiebron is voor de andere partij. In het netwerk van ASML worden deze sleutelpersonen gezien als de mensen die tijdig informatie geven, de juiste nuances weten aan te brengen, pro-actief met de ander meedenken en een sparringpartner kunnen zijn. Bovendien zijn dit de mensen waarmee goede afspraken te maken zijn. De mate waarin zij contact met elkaar hebben, is van grote invloed op het vertrouwen tussen de bedrijven. Dit blijkt onder meer uit de wijze waarop gebeurtenissen in de relatie uitgelegd worden. Is er weinig contact, dan mist men informatie over de andere partij en spreekt men bijvoorbeeld over een hardere  opstelling van de ander. Partners met veel contact betitelen ditzelfde gedrag daarentegen als een professionele houding.

De rol van cultuurdrager is essentieel voor het vertrouwen tussen de bedrijven als geheel. Sleutelpersonen die deze rol goed oppakken, zijn in staat om binnen de eigen organisatie hun visie op de relatie met de andere partij uit te dragen. Op deze wijze groeit het individuele vertrouwen tussen personen uit tot een collectief vertrouwen tussen organisaties. In het netwerk van ASML wordt het vertrouwen in een ander bedrijf dan ook voor een belangrijk deel toegeschreven aan de houding van de sleutelpersoon van dit bedrijf en de wijze waarop deze persoon de rol van cultuurdrager vervult.

Box 5. De sleutelpersonen in de partnerrelaties van uw organisatie

Wie zijn de sleutelpersonen in de organisatie van de partners?

  • Wie hebben veel invloed binnen de organisatie van de partners?
  • Met wie bespreekt u het liefst de belangrijke en vertrouwelijke kwesties?
  • Met wie zijn afspraken te maken over zaken die de onderlinge relatie betreffen?

Wie zijn voor de partners de sleutelpersonen in uw organisatie?

  • Wie zijn in staat om hun visie op de relatie met een partner binnen uw organisatie uit te dragen?
  • Met wie praat een partner het liefst over de belangrijke en vertrouwelijke kwesties?
  • Wie maakt afspraken met partners over zaken die de onderlinge relatie betreffen?

Succes als remmende factor

Het klinkt misschien aantrekkelijk: vergroot wederzijdse afhankelijkheid, ontwikkel wederzijdse verbondenheid, zorg voor contact tussen sleutelpersonen, bouw aan een vertrouwensrelatie en het succes treedt in rasse schreden tegemoet. Zo eenvoudig is het niet. Succes heeft een keerzijde, die het vertrouwen binnen de relaties verstoort en de effectiviteit van het netwerk onder druk zet indien geen maatregelen worden genomen. Deze keerzijde wordt veroorzaakt door groei van de orderportefeuille en groei van de organisaties.

Het succes van het netwerk van ASML leidt ertoe dat de orderportefeuille groeit en de bedrijven meer investeren in productiecapaciteit. Hierdoor groeit het risico voor individuele bedrijven en voor het netwerk als geheel. Immers, indien bedrijven bij een stagnatie in de orders onvoldoende kunnen terugvallen op klanten buiten het netwerk en failliet gaan, vallen er competenties weg die nodig zijn voor het gezamenlijke eindproduct. Te veel wederzijdse afhankelijkheid kan dus zeer riskant zijn. De bedrijven in het netwerk van ASML nemen maatregelen om dit risico beheersbaar te houden. Dit doen zij bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat de omzet bij klanten buiten het netwerk meegroeit met de omzet binnen het netwerk. Niet elk bedrijf blijkt hiertoe in staat te zijn. In dat geval grijpen de grotere spelers in het netwerk in. Door nieuwe bedrijven tot het netwerk toe te laten of de onderlinge werkverdeling aan te passen, beïnvloeden zij de spreiding van risico’s. In de nieuwe of veranderde relaties die zo ontstaan, moet het vertrouwen echter opnieuw worden opgebouwd.

Het succes van het netwerk van ASML leidt tevens tot groei van organisaties . Deze groei heeft twee sluipende effecten, die geleidelijk optreden en dus weinig managementaandacht krijgen. Een eerste effect is dat de ene organisatie sneller groeit dan de andere, waardoor het evenwicht in de relatie wordt verstoord. Deze groeiverschillen ontstaan als organisaties er beter in slagen om bij klanten buiten het netwerk te groeien of wanneer zij een meer centrale rol in het netwerk hebben en dus meer profiteren van de groei. Dit kan betekenen dat investeringen een minder relatiespecifiek karakter krijgen en dat de behoefte aan bepaalde competenties binnen het netwerk vermindert. Met andere woorden: de wederzijdse afhankelijkheid en verbondenheid raakt uit balans. In de partnerrelaties uit het netwerk van ASML waar dit effect is opgetreden, is het vertrouwen dan ook sterk gedaald. Een tweede effect van de groeiende organisaties is dat de sleutelpersonen steeds meer moeite krijgen met het vervullen van hun rol. Zo moeten zij hun tijd over een groter aantal relaties verdelen en hebben zij meer moeite om hun visie binnen de organisatie uit te dragen. In het netwerk van ASML heeft dit effect in een aantal partnerrelaties geleid tot een stagnatie of zelfs een daling in het vertrouwen. Het is dan ook zaak om tijdig nieuwe mensen in te werken die de cruciale rollen van de sleutelpersoon mede kunnen vervullen.

Box 6. De effecten van groei in uw netwerk

Wat zijn de effecten van de groei in de orderportefeuille?

  • Hoeveel is de orderportefeuille gegroeid? Welke investeringen zijn hiermee gemoeid?
  • Welke organisaties zijn meer afhankelijk van andere organisaties geworden? In hoeverre zijn organisaties in staat geweest om ook buiten het netwerk te groeien?
  • Welke maatregelen zijn genomen om te grote afhankelijkheid tegen te gaan? Welke maatregelen zouden in uw optiek nog genomen moeten worden?

Wat zijn de effecten van de groei van organisaties?

  • Welke organisaties zijn harder gegroeid dan de andere? Welke effecten heeft dit gehad op de onderlinge relaties? Zou u in deze relaties veranderingen willen aanbrengen?
  • Welke ontwikkelingen ziet u in de wijze waarop de sleutelpersonen hun rol vervullen? Besteden zij voldoende tijd aan alle partners? Hebben zij voldoende invloed binnen de eigen organisatie? Wat zou u hierin willen verbeteren?

Samenvattende stellingen

  • Onderling vertrouwen tussen de organisaties in een netwerk is essentieel voor de kwaliteit van de relaties en het succes van het netwerk, doordat dit vertrouwen bijdraagt aan open communicatie, risiconemend gedrag en strategische flexibiliteit.
  • Een partnerrelatie die gebaseerd is op vertrouwen, kan zich alleen ontwikkelen bij wederzijdse afhankelijkheid van elkaars competenties en bij wederzijdse verbondenheid door relatiegebonden investeringen en menselijke contacten.
  • Vertrouwen ontwikkelt zich in een interactieproces, waarin men elkaar uitprobeert en tracht tot een keten van positieve ervaringen met elkaar te komen.
  • Frequent contact tussen sleutelpersonen, die optreden als informant en cultuurdrager, is cruciaal voor het ontwikkelen van vertrouwen tussen organisaties.
  • De groei die voortkomt uit het succes van het netwerk leidt tot effecten die zorgvuldig gemanaged moeten worden: relatiemanagement wordt netwerkmanagement.

 

BRON

Artikelen
Artikel | Updated:
Gemeld door: Warner Werkhoven

POSTS

Casus
Warner Werkhoven | Casus | 7 years 41 weeks ago
Last comment:
Deze case gaat over samenwerken.

LINKS

EVENTS

Events

Meer dan de som der delen

Netwerkdag over samenwerking in de urban culture Op donderdagmiddag 26 mei organiseert Kunstbalie een bijeenkomst over het smeden van succesvolle samenwerkingsverbanden in de urban culture.

LAATST GEWIJZIGD

29/11/2012 - 16:12

InhoudsTypen

Disciplines

Locaties